傳統實體零售店如何轉型升級

傳統零售如何轉型創新？

傳統零售如何轉型創新？

傳統零售向新零售轉型其實可以從幾個角度考慮，大部分人都是普通創業者。從這個角度，孫紅河總結為：產品來源、產品分銷渠道、產品傳播方式、項目運營方式、銷售推廣方式、零售分銷方式、融資方式、互聯網新工具，可以從這些入手。

比如傳統零售就是先有產品作為載體，再進行推廣營銷。新零售就是先連接供應鏈。共享經濟，共享經濟，其實就是新零售和社交的結合！還有傳統零售的新商業工具，比如社交化的基于媒體的傳播工具，小程序，直播和社區電商，這些都是社交電商的核心，還有融資方式，比如眾籌。創業的邏輯變了：線上第一，線下第一，產品第一，服務第一。這些都是新品零售領域的變化。

傳統零售如何轉型創新？

傳統企業現在主要面臨三種痛點：

痛點一：價值鏈的鏈條太長

痛點二：過于強調標準化，缺乏個性和特色。

痛點三：行業“獨立且分散”

平臺模式幫助傳統行業的企業解決痛點，重新開始，完成轉型。因此，企業往往處于“去中介化”、“去中心化”、“去邊界化”的狀態，成為一種新的模式。

傳統企業的平臺轉型有三個關鍵步驟，即戰略規劃、組織調整和人才布局。

平臺轉型的三個步驟

企業轉型的第一步，一定是能夠看到行業重塑后的樣子，也就是一個更有效率，滿足供需匹配的產業愿景。搭建平臺，就要在原有的價值鏈上“開刀”，打破傳統的價值鏈模式，重新設計。在這個過程中，需要打破一些舊的范式，去除傳統價值鏈中的一些舊的組織。同時建立了一些新的規則，引入了新的資源。

總而言之，打破舊的垂直價值鏈需要三個步驟：

“保”:把握核心圈層，傳承行業原有供需本質。

“破”:重塑價值體系，先破而后立，去除低效環節。

“增加”:引入新的環節，突破瓶頸，引入新的解決方案。

成功的商業領袖通常知道如何分配權力。同樣，構建平臺商業模式也需要去中心化。即使一個平臺企業很均衡，各方面都有優勢，也應該讓各類合作伙伴和參與者自由進入平臺，形成良好的生態圈。平臺企業要懂得“打破、放棄、離開”，果斷把沒用的、不專業的東西發出去，把合作者、參與者帶進來！

這是一個認識自己的過程，先做減法，再做乘法。第一步是認識自己。傳統企業圍繞原有優勢強化能力，形成平臺轉型的核心競爭力。第二步做減法，敞開胸懷接納合作者和參與者，開放部分功能，減輕企業自身負擔。第三步，做乘法。引入合作者和參與者后，為他們創造機會，成雙成對，成倍增長，快速向前奔跑，形成平臺生態圈，實現平臺的共生共贏。

如果你在外面很忙，你必須先在里面安頓下來！

傳統企業向平臺模式轉型的最大挑戰是，企業必須在舊業務的資產負債假設下，成長新的平臺業務。這和初創企業從零開始搭建新平臺是不一樣的。轉型意味著新模式和舊模式之間有無數的關系。事實上，它關注兩個問題：

1.新業務和現有業務是什么關系？

二：新平臺組織是內部搭建還是外界尋求合作？

電器零售連鎖龍頭企業蘇寧，大概是傳統行業轉型最堅決、最有勇氣的公司。在蘇寧轉型的過程中，持續面臨新業務與原有業務的。

這家擁有數千家線下門店的消費電子連鎖零售公司于2013年從蘇寧電器更名為蘇寧尚云。它希望在互聯網上發展在線業務，整合線上線下渠道。對于蘇寧這樣龐大的公司來說，原來的線下業務是有很深基礎的。稍有不慎就會導致與線上新業務產生矛盾，甚至這種矛盾會影響原有業務的發展。比如線上促銷可能會取代線下實體店的表現。蘇寧尚云不斷通過調整組織架構和人才來平衡新業務和原有業務的發展。在轉型過程中，蘇寧經歷了四次大的組織架構變革。在這些變化中，總部對轉型步驟和方向的管理不斷加強，以保持新業務發展的獨立性。在資源上，將向新業務傾斜，增加新互聯網事業部在組織內的權力地位，同時盡量保證新部門運營的獨立性。蘇寧每一次變革，都試圖平衡線上線下，試圖讓原有資源的積累有助于新業務的發展，但同時避免新業務部門對原有組織僵化體制的干擾。

但我們要強調的是，企業或組織在規劃平臺轉型時，一定要看圖表中的第二維度，即梳理內外部資源，理清責權利關系。

俗話說，在外忙，必先安頓。所以你在轉型的時候，首先要把現有的內部資源全部梳理清楚，理清內部的權、責、利關系，這樣你才能把可用的資源挖掘出來。

當然，在不同的時間階段，在不同的業務領域，這四種轉型模式可能會交替出現，沒必要拘泥于此。關鍵是要了解在什么情況下適合使用相應的方法，以及采用這種方法后可能面臨的挑戰。無論哪種方式，最終目的都是引領企業參與平臺模式的創造和孵化，培養企業的長期競爭力。

“無為，無為，無形”？

公司領導在考慮平臺轉型時，首先要考慮現有管理團隊中的中高層可能屬于什么樣的員工。既得利益者在現有模式下為公司創造了很多業績，領導勢必會詳細溝通公司轉型的重要性，以及他們在轉型過程中可能扮演的角色和影響。

在平臺的轉型中，尤其是在現有組織的內部轉型中，既得利益者在資源和執行上的支持極為關鍵。通過價值觀的傳遞和思維認知的傳授，讓現有的利益相關者清楚地認識到自己在轉型中的地位和得失，決定自己的職業規劃，進而減少自己的疑慮和行為阻力。對于躍躍欲試者，領導要發掘和評估其能力是否可以作為平臺轉型的主要要素。領導一定要注意，激勵性強、能力不匹配的員工，在直接承擔平臺轉型時，可能會出現方向錯誤的危險。

領導要明確告知平臺的愿景，輔以熟悉平臺內外價值觀的專家，重建這些員工的思維教育和認知。

平臺轉型的三大支柱是文化價值觀的新塑造、組織認同的建立和思維方式的轉變。持續溝通。

傳統零售如何轉型創新？

互聯網時代，打通線上線下，為消費者提供一個網購平臺，是最基本的做法。但由于經營理念落后，投入成本巨大，傳統零售自建電商平臺陷入瓶頸，大部分大型超市開始選擇與成熟電商平臺合作。

從行業實際情況來看，傳統零售商業模式的創新在產品品類和新業態的突破上最為明顯。在產品類別方面，差異化產品的開發成為superm的關鍵

此外，在經營理念上，尚超需要研究顧客，改變傳統的一刀切的商品結構模式，改變價格是核心競爭力的觀念，關注80后、90后的需求，強化門店體驗感和購物。